EPISODE 034: PROGRAM KONTRAKTORISASI DALAM TUDM

RMAF 

CONTRACTORIZATION

PROGRAM 

PROGRAM KONTRAKTORISASI TUDM

Peranan Dan Cabaran Kepada Industri

Aeroangkasa Tempatan

Prologue

Aku ingin berkongsi pengalaman berkaitan perkara ini kerana sebahagian besar dari perkhidmatanku dalam TUDM adalah berurusan terus dengan pengurusan kontrak. Salah satu dari bentuk kontrak yang dilaksanakan dalam TUDM adalah Program Kontraktorisasi (ada yang telah ditamatkan dan sebahagiannya masih berkuatkuasa).

Idea dan usaha melaksanakan program ini adalah baik, iaitu untuk membantu pertumbuhan serta memberi sokongan kepada syarikat tempatan menyertai industri aeroangkasa dalam negara.

Namun setelah berlangsung selama 20 tahun, hasrat tersebut tidak menghasilkan kejayaan atau hasil yang dikehendaki. Malah kelihatannya seperti berundur ke belakang. Kenapa?

Pengenalan

Penswastaan berlaku di hampir semua jabatan kerajaan termasuk Angkatan Tentera Malaysia (ATM).  Penswastaan dalam unit-unit  atau pangkalan-pangkalan tentera bermula sejak awal tahun tujuh puluhan. Bagaimanapun di peringkat awalnya ia dilaksanakan secara minima ia itu di peringkat barisan ketiga peralatan-peralatan utama seperti pesawat terbang, kapal laut, sistem radar, artileri atau kereta perisai yang hanya mampu dilaksanakan oleh pihak Original Equipment Manufacturer (OEM) di luar negara.  Pada masa itu, anggota ATM masih belum berkemampuan dan  tiada lagi syarikat tempatan yang mempunyai fasilitet serta kemahiran untuk melaksanakan tanggungjawab tersebut.

Proses kematangan dalam program penyelenggaraan asset tentera  kemudiannya berlaku apabila ATM telah mempunyai anggota yang berkemahiran melalui latihan yang diterima di luar negara. Kerajaan juga telah menubuhkan woksyop-woksyop kejuruteraan Tentera Darat, Limbungan TLDM Lumut dan Depot Baikpulih Kapalterbang TUDM.  Proses internalisasi ini juga merupakan asas kepada penyediaan tenaga mahir dalam teknologi pertahanan yang bakal memikul tanggungjawab program penswastaan. 

Penswastaan (privatisation) bermaksud memindahkan perkhidmatan dan perusahaan kerajaan kepada syarikat swasta. Ia adalah lawan kepada konsep pemiliknegaraan (nationalization) atau memiliknegarakan perusahaan yang dimiliki oleh swasta.  Penswastaan adalah urutan dari konsep Persyarikatan Malaysia yang diumumkan oleh Dato Seri Dr Mahathir pada tahun 1982. Tujuan utama penswastaan ialah satu usaha kerajaan untuk menentukan organisasi kerajaan yang menjalankan aktiviti komersil diuruskan sepenuh masa oleh golongan korporat yang mahir dalam bidang perniagaan, manakala pegawai kerajaan akan memberikan penumpuan untuk memberi perkhidmatan sokongan (dari segi dasar) untuk melicinkan pentadbiran supaya syarikat-syarikat mendapat keuntungan bagi menjana ekonomi negara.

Program penswastaan dalam unit-unit tentera bermula di awal tahun lapan puluhan apabila perkhidmatan seperti pembersihan bangunan dan pemotongan rumput yang sebelum ini dilaksanakan oleh pekerja-pekerja awam (kerajaan) telah diswastakan. Penyerahan tugas dan tanggungjawab untuk menjalankan aktiviti ketenteraan kepada pihak swasta semakin bertambah dari semasa ke semasa.  Landmark kepada program penswastaan dalam ATM ialah penswastaan Depot Baikpulih Kapal Terbang (AIROD) pada tahun 1984 dan kemudiannya diikuti oleh Naval Dockyard di TLDM Lumut pada tahun 1995.  Selepas itu banyak perkhidmatan penyelenggaraan asset dalam ATM yang sebelumnya dilaksanakan sendiri oleh anggota tentera telah diswastakan dengan matlamat utama, membolehkan anggota tentera menumpukan kepada tugas utama di barisan hadapan atau core business.

Short about AIROD

AIROD was originally the Royal Malaysian Air Force (RMAF) Aircraft Inspection, Repair and Overhaul Depot (DEBKAT) formed in 1975. When it was privatized in January 1985, AIROD commenced operations with 10 Lockheed Managers and 242 Malaysian personnel most of whom were transferred from the RMAF.

AIROD, a registered company incorporated in Malaysia, was established as a joint venture Company in January 1985. Shareholders then included Lockheed Aircraft Service International (LASI) holding 49% interest and National Aerospace and Defense Industries (NADI) holding the remaining 51%. Under the terms of the Joint Venture (JV) Agreement, LASI shares were to be progressively reduced over a period of time.

Thus in 1995 LASI shares were acquired by Malaysian Helicopter Services (MHS) and DZJJ Sdn Bhd, both locally based companies. In 1997, MHS sold its entire stake to another local based company Pembinaan Jaya Bumi Sarawak Industries (PJSI) Sdn Bhd. PJS (wholly owned by Tan Sri Ahmad Johan) currently holds the majority interest in AIROD, making it the largest single shareholder.

The divestment of shares by LASI had no impact whatsoever on AIROD's capabilities with regards to Depot Level Maintenance of C-130 Hercules aircraft, its status as a "Lockheed Authorized Hercules Service Center" or in terms of preference being accorded to AIROD for technical and spares support.

Even with LASI being AIROD's joint venture partner, AIROD had to enter into separate agreements with LOCKHEED-GEORGIA located at Marietta, Georgia to provide support and services for C-1 30 Hercules aircraft. LOCKHEED-GEORGIA (or presently known as Lockheed Martin”  was the authority, which appointed AIROD as a "Lockheed Authorized Hercules Service Center" in 1986. AI ROD has two current Service Center Agreements with Lockheed Martin for maintenance of C-1 30 type aircraft and Lockheed 382 type aircraft.

Under the terms of these two contracts Lockheed Martin is also committed to sell to AIROD such Hercules spare parts, Ground Support Equipment (GSE) and components as AIROD may require and order for its performance.

In addition to the agreements with Lockheed Martin, AIROD also has an agreement with Lockheed Aeronautical Systems Company (LASC) for the provision of specialized engineering services. These agreements which are renewable every year give AIROD direct access to any specialist engineering requirements for the C-1 30 Hercules aircraft.

In 1997, AIROD was appointed by Lockheed Martin as an Authorized Hercules Tanker Conversion Center. In November 1999/ AIROD has become the Authorized Hercules Landing Gear MRO Center/followed by Authorized Hercules Fuselage Stretch Modification Center in May 2002.

www.epicos.com

Apa pula kontraktorisasi (contractorisation)?  Kontraktorisasi Penyelenggaraan pada dasarnya ialah menyerahkan penyelenggaraan aset Kerajaan kepada pihak swasta secara menyeluruh dengan mengikat kontrak dengan syarikat yang terpilih.  Garis panduan Unit Perancang Ekonomi (UPE) yang dikeluarkan pada tahun 1985 mendefinisikan kontraktorisasi sebagai

‘that contracting out can take place with the participation of private sector in providing several services or specific activities to the government without involving any change to the user and the organization of the government  agency that are offering the services.  The main differences from privatisation is that contractorisations does not involve any form of take over of facilities and building installations by the contractor.  However,  the government may allow the contractor to use them while performing the contracted services and the contractor shall be responsible for their maintenance’.                      

Selaras dengan rancangan pembesaran TUDM di bawah RMK 6 dan 7, TUDM telah menyelaraskan rombakan semula organisasi dan sistem pengurusan yang menyeluruh mulai pertengahan tahun 1993, untuk menjadikan TUDM sebuah kuasa udara yang unggul dan berupaya melaksanakan misi ‘core business’ yang dipertanggungjawabkan. Kesiapsiagaan sesebuah Angkatan Tentera pada dasarnya berkait rapat dengan keupayaanya untuk melaksanakan misi atau ‘core business’ yang dipertanggungjawabkan. Dalam hubungan ini, fokus TUDM sepertimana terkandung di dalam doktrin asasnya ialah untuk menentukan kemampuan di barisan hadapan (front line) berada ditahap kesiapsiagaan dan ketahanan yang tinggi setiap masa. TUDM telah menetapkan kadar kebaikan (mission capability rate) ditahap 70 peratus dengan baki 30 peratus lagi dalam penyelenggaraan, pemulihan dan AOG (Aircraft on Ground). Justeru itu, TUDM telah mewujudkan tahap keupayaan teknikal, fasilities, konsep penyelenggaraan yang berdikari da dasar penyimpanan stok yang berwibawa, dengan sokongan pembekalan oleh firma pengeluar utama atau OEM yang berterusan.

Fungsi senggaran yang dilaksanakan dalam TUDM bagi semua sistem persenjatannya dibahagikan kepada tiga tahap iaitu ‘Organization Level (OLM)' atau Barisan Pertama,  ‘Intermediate Level (ILM)’ atau Barisan Kedua dan ‘Depot Level (DLM)’ atau Barisan Ketiga yang melibatkan urusan ‘overhaul’ pengubahsuaian atau penyelenggaraan berat yang lazimnya dikendalikan oleh industri atau OEM. Seterusnya ekoran daripada rancangan pembesaran TUDM yang berlaku mulai tahun 1994, masalah kekurangan anggota teknikal telah memaksa TUDM membuat penyusunan semula organisasi dan sistem penyelenggaraan yang diamalkan. Justeru itu penekanan telah dibuat keatas melaksanakan fungsi senggaraan dibarisan pertama (OLM), manakala fungsi senggaraan di peringkatan ILM dan DLM mula diserahkan kepada industri tempatan atau OEM melalui program kontraktorisasi yang diluluskan. Bagi pesawat yang tidak kombatan seperti pesawt VVIP, latihan dan perkhidmatan lain juga telah diserahkan kapada industri yang telah dikenalpasti dari masa ke semasa.

Bagi mendokong konsep operasi dan dasar penyelenggaraan yang ditetapkan, semua fasilitas teknikal di Barisan Pertama dan Kedua memerlukan peruntukan alatan bantuan seperti AGE, ASV dan peralatan yang mencukupi setiap masa. Untuk penyelenggaraan pesawat dan sistem peralatan TUDM, sokongan perlu dan rangkaian punca pembekal yang tidak terputus diperlukan. Dengan itu kontrak-kontrak dengan pembekal OEM, component manufactures, stokists atau agensi serta pusat pembaikan perlu diwujudkan. TUDM juga menetapkan dasar simpanan stok alatganti dan aset apungan (float) bagi ‘major componen’ disimpan di peringkat unit dan depoh-depoh material sebagai sebahagian dari tanggungan pengurusan semasa.

Perlaksanaan

Gagasan Program Kontraktorisasi mula diketengahkan oleh pihak TUDM untuk mengkontrakkan (contract-out) beberapa perkhidmatan dukungan logistik yang bukan combatant kepada industri pertahanan tempatan. Ia mula diberi perhatian apabila Lembaga Menteri (Pertahanan) meluluskannya pada penghujung tahun 1994.  Program ini  diperkenalkan sejajar dengan doktrin baru TUDM untuk menjadikan TUDM sebagai satu kuasa udara di mana tumpuan anggota TUDM diberikan kepada aktiviti core businessnya iaitu kesiapsiagaan dan ketahanan pada setiap masa serta menentukan kemampuan di barisan hadapan.  Gagasan ini kemudiannya diluluskan oleh Jemaah Menteri pada tahun 1997 bagi membolehkan ianya dilaksanakan.

Terdapat perbezaan antara penswastaan dengan kontraktorisasi. Penswastaan melibatkan penyerahan terus keseluruhan asset organisasi atau memberi konsesi kepada pihak swasta untuk melaksanakan sesuatu perkhidmatan bagi tempoh jangkapanjang (biasanya melebihi 20 tahun) manakala kontraktorisasi pula hanya menyerahkan kerja-kerja atau perkhidmatan kepada pihak swasta tanpa menyerahkan pengambil-alihan hakmilik premis, dan fasilitet milik kerajaan. Penyerahan asset tersebut hanya dalam bentuk penjagaan (custody) dalam tempoh jangkapendek (kurang dari 5 tahun) dan akan dilanjutkan dari semasa ke semasa sekiranya diperlukan.  Kontraktorisasi perkhidmatan telah menjadi perkara pokok sebagai langkah untuk menjimatkan kos penyelenggaraan pasukan tentera. Ia kini sudah berubah dari 'manpower substitution' kepada menjual pakej perkhidmatan yang komprehensif.

Di Amerika Syarikat dan Britain, kajian menyeluruh telah dibuat sebelum melaksanakan program kontraktorisasi. Perbandingan dibuat antara keupayaan, sistem kerja, sistem logistik, sistem pengurusan dalam Tentera Udara dengan syarikat-syarikat penerbangan awam. Motif utama kontraktorisasi ialah untuk mengurangkan kos operassi Tentera Udara. Kajian mendapati, syarikat-syarikat penerbangan mengamalkan sistem penyelenggaraan dan logistik yang terbaik untuk mengurangkan kos dan meningkatkan keuntungan. Walaupun pihak pengurusan TUDM telah mengemukakan kertas kerja untuk mengkontraktorisasikan perkhidmatan kejuruteraannya, namun tidak dapat dipastikan samada satu kajian yang lengkap telah dilaksanakan sebelum mengambil keputusan untuk melaksanakan program tersebut.

Program kontraktorisasi diperkenalkan sejajar dengan doktrin baru TUDM untuk menjadikan TUDM suatu kuasa udara di mana tumpuan perlu diberikan kepada ‘core business’ iaitu kesiapsiagaan dan ketahanan pada setiap masa. Fokus utama TUDM adalah untuk menentukan kemampuan di barisa hadapan ‘Front Line’ terjamin. Bagi mengekalkan kemampuan ini, TUDM perlu sokongan oleh industri pertahanan negara kuat. Dan tanggungjawab menyediakan sokongan senggaraan di peringkat barisan kedua dan seterusnya diberikan kepada beberapa industri pertahanan tempatan. Pada dasarnya program kontraktorisasi TUDM diperkenalkan bagi mencapai beberapa objektif berikut:

(1)   Mengatasi masalah kekurangan jurutera dan juruteknik TUDM disebabkan oleh pemberhentian awal atau persaraan untuk menceburi sektor swasta;

(2)   Membolehkan TUDM memberi tumpuan kepada peningkatan keupayaan di barisan hadapan;

(3)   Mengekalkan kepakaran teknikal (khususnya dalam bidang aerospace technology) dalam industri tempatan;

(4)   Memupuk dan mengembangkan industri pertahanan tempatan seterusnya menjadi pemangkin kepada perkembangan industri aeroangkasa negara; dan

Menyekat pengaliran keluar wang negara.

Sebaik sahaja program kontraktorisasi ini diluluskan oleh Kementerian Kewangan pada penghujung tahun 1997, Kementerian Pertahanan (KEMENTAH) tidak menunggu lama untuk melaksanakan program tersebut. Ia dilaksanakan secara berperingkat-peringkat mengikut bidang perkhidmatan atau pun mengikut jenis pesawat berikut: 

(1)   Penyelenggaraan barisan pertama dan kedua pesawat Pilatus PC-7 kepada AIROD Sdn Bhd mulai 1 November 1997 untuk tempoh selama 3 tahun;

(2)   Penyelenggaraan barisan kedua peralatan avionik kepada ZETRO Services Sdn Bhd  mulai 1 Januari 1998 untuk tempoh selama 3 tahun;

(3)   Penyelenggaraan barisan pertama dan kedua peralatan elektronik darat kepada ZETRO Services Sdn Bhd mulai 1 Januari 1998 untuk tempoh selama 3 tahun:

(4)   Penyelenggaraan barisan pertama dan kedua peralatan simulator, Computer Based Training (CBT)  dan secondary trainer kepada Sapura Technologies Sdn Bhd mulai 1 Mei 1998 untuk tempoh selama 4 tahun;

(5)   Penyelenggaraan barisan pertama dan kedua peralatan keselamatan dan ikhtiar hidup kepada Satang Jaya Sdn Bhd mulai 1 Oktober 1998 untuk tempoh selama 3 tahun;

(6)   Penyelenggaraan barisan pertama dan kedua pesawat VVIP Fokker 28 dan Falcon  kepada AIROD Sdn Bhd mulai 1 Januari 1999 untuk tempoh selama 3 tahun;

(7)   Latihan juruteknik TUDM kepada MAS Engineering Jaya Sdn Bhd mulai 12 Januari 1999 untuk tempoh selama 5 tahun;

(8)   Penyelenggaraan barisan pertama dan kedua pesawat MD3-160 (Aerotiga) kepada SME Aviation Sdn Bhd mulai 16 Januari 1999 untuk tempoh selama 3 tahun;

(9)   Penyelenggaraan barisan pertama dan kedua pesawat Alouette kepada AIROD Sdn Bhd mulai 1 April 1999 untuk tempoh selama 3 tahun;

(10) Penyelenggaraan barisan pertama dan kedua pesawat Cessna 402B kepada AIROD Sdn Bhd mulai 1 April 1999 untuk tempoh selama 3 tahun;

(11)  Penyelenggaraan barisan pertama dan kedua pesawat VVIP Global Express kepada AIROD Sdn Bhd mulai 1 Disember 1999 untuk tempoh selama 5 tahun; dan

(12)  Penyelenggaraan peralatan Bantuan Bawah (Ground Support) dan Kenderaan Khas Udara (Air Specialist Vehicles) kepada ATSC Sdn Bhd untuk tempoh 3 tahun.

Short about ZETRO

Zetro Aerospace Corporation has its root in the Zet Aero Trading founded in 1981 by Dato' Hj. Mohd Zamri bin Hj. Muda.  Its initial operation was done as an agency and a supplier servicing a government contract, catering for the provision of aircraft and other spare parts for the Royal Malaysian Air Force.  In 1984, with the setting up of Zet Aero Engineering, Zetro brought to Malaysia the T-56 engine facilities.  Subsequently this was handed over to AIROD and Zetro concentrated on avionics and electronics aspects of the industry in line with the Malaysian Aerospace Industry Blueprint.

In 1994, Zetro Corporation set up itself as a significant player in the aerospace world.  Zetro set up in-country repair facilities to cater for the maintenance, repair and overhaul of avionics, instrument, electrical and accessories, air traffics and air defence radar, navigational aids and communication systems and accessories. To consolidate the whole ogranization, Zetro Aerospace Corporation was formed with all other Zetro companies as its subsidiaries.

www.zetro.com.my

Short about DESTINI PRIMA

(formerly known as SATANG JAYA)

Satang Jaya Sdn Bhd (Satang), the main subsidiary of the Satang Holdings Berhad was formed in 1991 and started its business in supplying aviation tools, spare parts and acting as representatives for OEMs of the defence, aviation and aerospace industry. Subsequently in 1999, it expanded its business into providing support services such as maintenance, repair and overhaul (“MRO”) of safety and survival equipment for the aviation and aerospace industry as a result of the “contractorisation” programme introduced by the Ministry of Defence. Under this programme, Satang was appointed to provide MRO services of safety and survival equipment and its related accessories for the Royal Malaysian Air Force (RMAF). It has also expanded its services to Royal Malaysian Navy, Army Aviation Wing, other government agencies as well as private sectors. At present, Satang is operating the following workshops; Safety & Rescue, Ejection Seat Maintenance, Ground Support Equipment, Mechatronic and Cylinder Workshops located all over the country. Being certified ISO 9001-2008 business operation, its facilities are equipped with sophisticated machines and tools manned by qualified and highly-skilled engineers and technicians who adhere strictly to the standards set by the respective Original Equipment Manufacturer (OEM) which licensed them.

Satang, through its subsidiary Satang Dagangan Sdn Bhd is also engaged in supplying defence and aviation equipment and accessories under the following categories; safety & survival equipment (land, Air & Sea), Aircrew Emergency escape system, electro-mechanical equipment, electronics and optronics equipment, armament (explosive, missile, bomb & weapon system), fire fighting apparel, decompression chamber, aircraft parts, runflat system and DPD (Divers’ Propeller Device).

Destini Prima Sdn Bhd engages in maintenance, repair and overhaul of safety, survival, security and rescue equipments for the Malaysian Armed Forces, Royal Malaysian Police, Fire and Rescue Department, Civil Defense Department, Commercial Aviation and Maritime Industry. The company was formerly known as Satang Jaya Sdn Bhd. The company was incorporated in 1991 and is based in Klang, Malaysia. Destini Prima Sdn Bhd operates as a subsidiary of Destini Berhad.

www.satanggroup.com

http://investing.businessweek.com

Disamping itu Syarikat Aerospace Technology Systems Corporation Sdn Bhd (ATSC) telah diberi tanggungjawab untuk melaksanakan total support service ke atas pesawat pejuang MiG-29 yang dibeli dari Russia. Manakala beberapa lagi perkhidmatan dukungan logistik dan latihan telah diserahkan kepada pihak swasta beberapa tahun kemudian (tetapi tidak termasuk dalam program kontraktorisasi).  Sebagai contoh ialah:

(1)   Penyelenggaraan Flight Training Device (FTD) pesawat PC-7 oleh Syarikat Ikramatics Sdn Bhd (2002) untuk tempoh 3 tahun;

(2)   Latihan simulator pesawat pejuang oleh Syarikat Inisiatif Hati Sdn Bhd (2002) untuk   tempoh 3 tahun; dan

(3)   Penyelenggaraan pesawat Eagle Airborne Reconnaissance Vehicle oleh Syarikat     Composite Technology Research (M) Sdn Bhd (2002) untuk tempoh 2 tahun.

Sebagaimana yang dinyatakan lebih awal, salah satu dari objektif program kontraktorisasi ialah untuk mengembangkan industri pertahanan dan aeroangkasa negara. Oleh itu selaras dengan dasar penswastaan negara supaya aktiviti komersil hendaklah dikendalikan oleh orang yang mempunyai kepakaran dalam bidang korporat manakala pegawai kerajaan memberikan khidmat dan sokongan supaya perniagaan tersebut mendapat keuntungan dan kejayaan.  Sebagai timbal-balas, pihak korporat perlu menggandakan usaha untuk meningkatkan kemahiran, keupayaan dan kualiti perkhidmatan supaya dapat mengekalkan prestasi perniagaannya.  

Program kontraktorisasi dalam organisasi tentera ini bukanlah satu perkara baru. Negara-negara maju seperti Amerika Syarikat, United Kingdom, Kanada, Australia telah lama melaksanakannya.  Malah di negara-negara tersebut terdapat aktiviti ketenteraan yang telah diswastakan seperti latihan juruterbang tentera. Sebagai contoh; di United Kingdom, Bombardier Services of Bournemouth telah dipilih untuk mengendalikan latihan asas juruterbang atau dikenali sebagai program Light Aircraft Flying Task (LAFT) programme untuk Royal Air Force, Royal Navy Air Wing dan Army Air Corps. Syarikat ini juga turut melaksanakan program penyelenggaraan pesawat milik Royal Kuwait Air Force, Oman dan Emiriah Arab Bersatu. 

Pemilihan syarikat yang terbabit dalam program kontraktorisasi TUDM adalah berdasarkan keupayaan dari segi menyediakan fasilitet, tenaga mahir serta komitmen mereka untuk membangunkan industri pertahanan dalam negara. Selain dari AIROD Sdn Bhd, syarikat-syarikat lain yang dipilih merupakan syarikat yang masih di peringkat membangun dan belum teruji keupayaanya untuk memberi perkhidmatan yang luas.  Pihak berkuasa TUDM yang diberi tugas untuk memilih syarikat sudah tentu mempunyai garis panduan dan kriteria yang perlu dipenuhi oleh syarikat-syarikat tersebut.

Bagaimanakah syarikat-syarikat yang diberi amanah untuk menyelenggarakan aset kerajaan ini telah melaksanakan peranan mereka dengan baik? Bagaimana mereka  boleh meningkatkan kualiti perkhidmatan?. Apakah masalah, cabaran dan tekanan yang mereka hadapi untuk memberi perkhidmatan yang berkesan?  

Program kontraktorisasi merupakan satu anjakan paradigma kepada warga TUDM sendiri.  Program ini telah membuka peluang pekerjaan secara besar-besaran kepada pesara TUDM samada pegawai atau lain-lain pangkat.  Jurutera dan juruteknik TUDM yang mempunyai kepakaran dalam pengkhususan berkaitan dengan sistem dan kejuruteraan pesawat telah ditawarkan untuk menyertai syarikat-syarikat berkenaan dengan gaji yang jauh lebih tinggi berbanding gaji mereka semasa dalam TUDM.  Rata-rata anggota TUDM yang telah menamatkan perkhidmatan wajib masih berusia di awal 40an. Pada usia ini proses kematangan adalah di peringkat kemuncak dan sangat produktif.  Proses pemindahan tenaga kerja ini telah menyerap tenaga mahir dari TUDM dengan begitu pantas dan telah meninggalkan satu kekosongan (vacuum) .  Sebenarnya TUDM masih memerlukan kepakaran mereka untuk merancang, menyusun strategi, mentadbir dan memantau prestasi kontraktor-kontraktor berkenaan.  Kontraktorisasi juga telah mengecilkan peranan anggota TUDM dan secara langsung akan mengempiskan struktur organisasinya.

Perlaksanaan konsep kontraktorisasi telah mengubah struktur pekerjaan  di pangkalan-pangkalan TUDM. Kalau selama ini keseluruhan tugas dan kerja berkaitan penyelenggaraan pesawat atau sistem udara di pangkalan dikendalikan 100% oleh anggota TUDM, keadaan telah berubah.  Sebahagian dari aset TUDM telah diserahkan kepada pihak kontraktor.  Anggota-anggota TUDM berkerja side-by-side dengan pekerja-pekerja syarikat (kontraktor) yang majoritinya ialah bekas rakan-rakan seperjuangan mereka.  Situasi ini telah menukar budaya kerja dan persepsi mereka terhadap peranan kontraktor terhadap kesiapsiagaan aset TUDM. Mereka kini bertugas bersama-sama menyelenggara dan mengekalkan tahap kesiapsiagaan TUDM.  Begitu juga dengan perubahan budaya kerja bekas anggota TUDM yang selama ini bertugas berteraskan ‘menyempurnakan perintah’ kepada perlaksanaan tugas berasaskan menyelesaikan tugas untuk  upah (bayaran) dan keuntungan.  Sudah menjadi kelaziman di mana-mana organisasi korporat akan cuba meminimakan pematuhan kepada peraturan kerajaan dengan objektif mengurangkan kos dan memaksimakan keuntungan.  Kembara A memberi gambara yang lebih jelas tentang had bumbung, tempoh kontrak, perbelanjaan dan kadar ‘man hour rate’.

Apakah mereka (pihak kontraktor) benar-benar bersedia mengambil peranan yang dipertanggungjawabkan?  Adakah mereka akan memberi khidmat secara optima atau mereka masih mengharapkan ‘payung’ dari pihak TUDM? Adakah mereka mahu menganggap TUDM sebagai rakan-kongsi ataupun sebagai pelanggan? 

Kesan dan Cabaran

Setiap pembaharuan mesti menghadapi cabaran atau halangan. Sekiranya tidak ditangani dengan cekap akan menyebabkan kegagalan program kontraktorisasi. Halangan utama kepada kelancaran program kontraktorisasi TUDM ini ialah kekurangan pemahaman oleh warga TUDM sendiri. Warga TUDM tidak mempunyai maklumat yang mencukupi tentang kenapa perkhidmatan penyelenggaraan peralatan non-combatant  perlu dikontraktorisasikan.  Di antara tanggapan negatif warga TUDM yang dapat diselami ialah:

Sebahagian warga TUDM masih menganggap bahawa program ini merupakan agenda segelintir ahli korporat yang ingin mengaut keuntungan dengan bersandarkan kepada alasan pemindahan teknologi.  Tanggapan ini berasaskan bahawa kontrak penyelenggaraan aset TUDM merupakan ‘keperluan berterusan’ dan syarikat tidak perlu bersusah payah berusaha membuat pelaburan kerana ‘pendapatan’ dari bajet kerajaan adalah pasti dan tetap serta dijamin menguntungkan.

Warga TUDM tidak nampak alasan kekurangan anggota teknikal yang mahir kerana jumlah anggota TUDM tidak berkurangan, latihan tetap berjalan seperti biasa dan peralihan ‘kepakaran atau kemahiran’ sentiasa berlaku. Tambahan pula tiada mana-mana organisasi yang boleh mengekalkan kepakaran seseorang untuk  seumur hidup.  Aset TUDM juga silih berganti terutama jenis pesawatnya. Asas teknikalnya adalah sama, tetapi kepakaran untuk sesuatu jenis pesawat itu perlu berubah mengikut peredaran masa dan pertukaran pesawat baru. 

Cabaran terhadap perlaksanaan program kontraktorisasi ini sebenarnya terletak di bahu pihak kontraktor.  Mereka perlu membuktikan keupayaan yang sentiasa meningkat dari segi menyedia dan meningkatkan kelengkapan penyelenggaraan, teknologi yang bersesuaian, produk perkhidmatan yang berkualiti, tenaga kerja yang mahir serta persaingan yang kompetitif.  Antara cabaran utama yang boleh dikenalpasti ialah:

(1)   Kos Pelaburan Yang Tinggi.  Industri pertahanan memerlukan  peralatan yang      berteknologi tinggi untuk mengekalkan kualiti perkhidmatan bertaraf antarabangsa. Untuk meningkatkan prestasinya, syarikat-syarikat terlibat tidak boleh bergantung kepada aset yang diambil-alih dari  kerajaan semata-mata. Sebagaimana yang diketahui pembekalan peralatan pembaikan dan pengujian komponen pesawat dan sistem yang berkaitan dengan industri aeroangkasa dikuasai oleh syarikat-syarikat besar di Amerika Syarikat, Britain, Peranchis, Canada, Russia, Italy, Jepun, Switzerland dan Jerman. Perolehan peralatan tersebut bukan sahaja memerlukan kos pelaburan yang tinggi bahkan kawalan oleh pihak pembuat (OEM).  Syarikat-syarikat tempatan yang masih diperingkat  membangun mengalami masalah kewangan untuk membuat perolehan yang memerlukan kos yang tinggi.  Pada masa yang sama syarikat-syarikat tersebut amat berhati-hati untuk membeli peralatan tersebut kerana pelaburan tersebut mungkin tidak menguntungkan ekoran dari pasaran yang terhad.

(2)   Aliran Tunai Terhad.   Aliran tunai amat penting untuk menentukan operasi syarikat berjalan lancar khususnya untuk menanggung kos overhead dan juga menyediakan  continuous support system.  Kegagalan syarikat untuk menentukan peralatan yang dihantar untuk pembaikan atau rawatan disempurnakan mengikut jadual/tempoh yang ditetapkan adalah disebabkan oleh syarikat tidak mempunyai stok alatganti yang mencukupi.  Penyediaan stok alatganti memerlukan modal yang besar tetapi memerlukan masa yang panjang untuk mendapat pulangan. Perolehan alatganti dari syarikat pembuat di luar negara secara kredit juga sukar diperolehi kerana pihak pembekal tidak mendapat jaminan untuk menerima pembayaran mengikut jadual. Kegagalan syarikat melunaskan kredit menyebabkan syarikat tempatan dilabelkan sebagai bad paymaster dan ini akan lebih menyukarkan masa depan syarikat untuk mendapat perolehan secara kredit yang lebih besar. Tempoh kontrak yang pendek telah juga menghadkan keupayaan syarikat untuk mendapat pinjaman kewangan dari bank-bank tempatan yang biasanya memerlukan cagaran berasaskan nilai kontrak yang diperolehi. 

(3)   Tempoh Kontrak dan Had Bumbung.  Tempoh kontrak-kontrak dalam program kontraktorisasi adalah dalam bentuk jangka pendek iaitu di antara 2 hingga 5 tahun.  Kontrak jangka pendek ini sebenarnya hanya sesuai untuk kontrak-kontrak perkhidmatan pembekalan barang-barang atau produk yang mempunyai pusingan hayat yang pendek, kos rendah serta mudah diperolehi dalam pasaran.  Kontrak perkhidmatan penyelenggaraan memerlukan pelaburan yang tinggi untuk menyediakan peralatan pembaikan dan pengujian, stok alatganti,  tenaga kerja mahir serta melaksanakan program pembangunan sumber manusia yang berterusan.  Peruntukan had bumbung untuk sesuatu kontrak juga tidak konsisten dan tidak mempunyai asas (formula) yang tetap.  Nilai had bumbung kontrak yang tidak realistik atau menggambarkan  keperluan sebenar pihak pengguna. Ini menyebabkan nilai ini kerap tidak mencukupi dan kerap memohon untuk tambahan.  Ini bukan sahaja menggambarkan pengurusan kontrak yang tidak profesional bahkan menimbulkan kesulitan di peringkat operasi.

(4)   Persaingan dan Skop Perniagaan Terhad.  Negara Malaysia masih muda dalam industri aeroangkasa ini. AIROD sebagai pemimpin dalam industri ini hanya melaksanakan penyelenggaraan barisan ketiga sahaja sehinggalah wujudnya program kontraktorisasi dalam tahun 1997. Untuk menembusi pasaran antarabangsa syarikat-syarikat tempatan terpaksa bersaing dengan syarikat dari negara-negara rantau Asia yang lebih awal menerokai bidang ini seperti Taiwan, India dan Singapura.  Jika mengharapkan pelanggan dari TUDM sahaja, amatlah sukar bagi syarikat-syarikat tempatan untuk berkembang maju. Program kontraktorisasi ini hanya melibatkan organisasi TUDM. Dengan aset ketenteraan yang terhad, adalah sukar untuk syarikat-syarikat terlibat mengembangkan perniagaannya. Pelaburan yang berlebih-lebihan akan merugikan syarikat kerana jumlah pasaran dan pelanggan yang terhad. Ekoran dari pasaran pengguna yang terhad, pihak kontraktor terpaksa mengenakan kos yang tinggi kepada TUDM.

(5)   Tekanan dari OEM.  Syarikat-syarikat OEM pesawat dan sistem udara yang lain mempunyai kawalan ke atas produk keluaran mereka. Oleh itu mereka juga berharap untuk mewujudkan kontrak Direct Procurement Agreement (DPA) dengan pihak Kerajaan. Mereka meletakkan berbagai syarat kepada syarikat tempatan dalam bentuk kawalan stok, harga dan bayaran pendahuluan dan royalty yang tinggi. Bahkan mereka memperkecilkan keupayaan syarikat tempatan untuk mempengaruhi Kerajaan supaya mengekalkan kontrak dengan mereka. Syarikat OEM juga membuat tekanan melalui lain agen tempatan mereka.  Ini berlaku kerana Kerajaan tidak mempunyai hak untuk menentukan mana-mana syarikat untuk dilantik sebagai agen tempatan. Kebanyakan syarikat tempatan ini telah menjadi agen sejak sekian lama sebelum wujudnya program kontraktorisasi ini. Syarikat agen ini selalunya digunakan untuk melobi pihak Kerajaan serta ada kalanya mencari kelemahan syarikat-syarikat yang telah dipilih oleh Kerajaan dalam program kontraktorisasi. Malah agen-agen tempatan kepada OEM/Vendor  kerap menggunakan kelemahan kekuatan kewangan syarikat kontraktor utama dan juga kelewatan membayar hutang sebagai senjata untuk menawarkan harga yang lebih kompetitif kepada pihak Kerajaan.

(6)   Rasuah dan Tekanan Dari Pegawai Kerajaan.  Barah masyarakat yang paling sukar dibendung ialah gejala rasuah di kalangan pegawai kerajaan. Rasuah sukar dibenteras kerana wujud kerjasama antara pemberi dan penerimanya. Ancaman rasuah dalam program kontraktorisasi boleh dimulakan oleh pihak kontraktor ataupun ada permintaan dari pihak pegawai awam dan tentera yang diberi tugas merundingkan kontrak dan mengesahkan kerja-kerja kontraktor. Tujuan rasuah tersebut ialah memudahkan urusan seperti melonggarkan syarat pematuhan kerja, meluluskan kerja, mempercepatkan proses pembayaran atau menambahkan skop kerja untuk meningkatkan upah kerja.  Jenayah ini sukar dikesan kerana ia disokong oleh dokumen yang lengkap dan teratur serta wujudnya sophistication dalam sistem penyelenggaraan peralatan aviation yang sukar difahami oleh pihak odit ataupun BPR.  Bentuk rasuah juga ada berbagai jenis samada secara langsung atau tidak contohnya seperti dalam bentuk wang ringgit atau pembelian barang, hiburan dan rekreasi dan sebagainya. 

(7)   Dasar-dasar Kerajaan Yang Tidak Konsisten.  Program kontraktorisasi diluluskan pada tahun 1997 dan sudah tentu dalam tempoh 3 tahun pertama, syarikat-syarikat yang terlibat masih di peringkat learning curve dan belum mampu memberikan perkhidmatan yang maksima.  Di samping itu, peringkat awal perniagaan sudah tentu memerlukan pelaburan yang tinggi.  Kelemahan juga berlaku disebabkan prosedur atau klausa-klausa kontrak yang masih lemah dan longgar.  Bagaimanapun dalam tempoh yang singkat tersebut sudah ada syarikat yang telah dihukum (penalised) samada ditamatkan kontraknya (ATSC bagi penyelenggaraan peralatan bantuan bawah) atau disiasat/audit (ZETRO Services bagi penyelenggaraan avionik dan juga elektronik darat).  Dasar yang tidak konsisten ini bukan sahaja membantutkan program syarikat yang baru bangun bahkan menjejaskan operasi harian TUDM sendiri.  Tindakan seperti ini juga menjejaskan nama baik syarikat khususnya untuk mendapatkan kemudahan pinjaman dari institusi kewangan atau melunaskan hutang bank setelah kontrak tidak dilanjutkan.  

Selain dari risiko penamatan kontrak, ketiadaan konsistensi ini juga berlaku semasa melanjutkan tempoh kontrak kerana ada kontrak yang dilanjutkan hanya satu, dua atau tiga tahun dan ada yang diberi lanjutan sehingga 5 tahun.  Kadangkala sukar untuk dimengerti samada pegawai-pegawai di Kementerian Kewangan memahami konsep dan keperluan sebenar program kontraktorisasi ini dan benar-benar ingin membantu syarikat-syarikat yang terlibat dalam program ini?.

Apabila memasuki dekad kedua Abad ke 21, penecerobohan polisi kepada Program Kontraktorisasi semakin nyata. Kemasukan pesawat baru seperti A400M dan EC725 tidak memberi kelebihan kepada syarikat tempatan. Polisi pandang Perancis bermula. Keutamaan mula dikembalikan kepada syarikat OEM. Peranan syarkat tempatan hanya lebih kepada nama sahaja.

Pelaksanaan dasar Performance-Based Contract (PBC) juga menjadi ancaman kepada kontraktor tempatan. Degan sumber dana yang terhad untuk menyediakan float asset adalah sukar bagi mereka memenuhi obligasi kontrak yang meletakkan prestasi seperti Service Level Agreement/Guarantee (SLA/SLG). Hanya syarikat besar yang ada hubungan back-to-back dengan OEM/Vendor sahaja yang mampu melaksanakannya. 

(8)   Pelbagai Jenis Aset. Perolehan aset TUDM dari berbagai negara dan berbagai OEM juga menjejaskan penumpuan syarikat yang menyelenggarakan peralatan tersebut. Seperti dimaklumi, aset (utama) TUDM diperolehi dari berbagai negara seperti Amerika Syarikat, Peranchis, United Kingdom, Russia, Indonesia, Italy, Jepun, Sweden, India, Kanada, Sepanyol, Switzerland dan sebagainya. Pempelbagaian punca aset ini memerlukan syarikat mempunyai banyak kepakaran dan hubungan teknikal dengan banyak pihak.  Apa yang merugikan ialah kepakaran yang diperolehi tidak dapat dioptimakan kerana kuantiti sesuatu jenis aset yang sedikit. Contohnya perolehan hanya sebuah atau dua buah untuk sejenis pesawat seperti F-28, Falcon, Global Express, BBJ737, S61N1 dan Blackhawk.

(9)   Kawalan oleh Agen OEM/Vendor.  Dalam urusan pembelian alatganti untuk senggaraan, kontraktor tempatan tidak mempunyai hubungan terus dengan semua pihak pembuat (OEM) dan vendor. Sebahagian OEM dan Vendor telah mempunyai perjanjian dengan agen tempatan sebelum Program Kontraktorisasi dilaksanakan. Kontraktor utama mendapatkan alatganti dari agen-agen atau stokis yang mengambil laba ke atas setiap pembelian. Kadangkala di antara OEM dengan kontraktor tempatan terpaksa melalui lebih dari dua lapisan orang tengah.  Sebagai 'end user', TUDM terpaksa menanggung kesemua 'mark-up' yang dikenakan oleh setiap orang tengah.  Dalam klausa kontrak kontraktorisasi, pihak kontraktor dibenarkan mengenakan 'mark-up' sebanyak 20% untuk setiap tuntutan bil pembeliana alatganti.

(10) Pengurusan Aset.  Di peringkat 10-15 tahun pertama usia aset, pihak kontraktor masih menerima banyak kemudahan dan enjoy dari tahap kebaikan peralatan yang diambil-alih dari pihak TUDM. Keadaan mula berubah apabila peralatan seperti alat ujian dan kalibrasi mengalami kerosakan dan memerlukan penyelenggaraan lanjut atau penaiktarafan. Kegagalan syarikat untuk meningkatkan keupayaan serta membaiki peralatan yang rosak (memerlukan kos yang tinggi) menyebabkan tahap perkhidmatan mereka semakin menurun. Terdapat syarikat yang mengambil jalan mudah dengan menghantar komponen untuk diperbaiki ke fasilitet di luar negara. Penghantaran alatan yang rosak ke luar negara bukan sahaja menafikan spirit program kontraktorisasi dan bahkan menghalang berlakunya pemindahan teknologi.  Cara ini juga membolehkan syarikat mendapat keuntungan berganda, dengan mengurangkan kos operasi dan pada masa yang sama memperolehi keuntungan melalui service charge yang dikenakan kepada kerajaan.

(11)  Menyembunyikan Kelemahan.  Setiap syarikat cuba menunjukkan bahawa  mereka mempunyai keupayaan dan sentiasa melaporkan prestasi yang positif.  Ini adalah untuk mengelakkan  mereka mendapat penilaian yang rendah dari pelanggan (TUDM). Berbagai cara dibuat untuk menutup kelemahan masing-masing seperti menyalahkan peraturan atau provision kontrak yang tidak tepat, tiada kerjasama dari pelanggan, pertindihan bidang tugas dengan kontraktor lain dan sebagainya. Begitu juga sebaliknya, apabila berlaku kelemahan di pihak TUDM dari aspek pengurusan dan prosedur perlaksanaan program kontraktorisasi, mereka akan cuba menutup kelemahan tersebut dengan mencari kelemahan pihak kontraktor.  Kewujudan sikap sesetengah pihak yang menyembunyikan kelemahan atau tidak transparent ini menyebabkan masalah sukar untuk diselesaikan dan kelemahan tidak dapat diperbaiki.

(12)  Risiko Pengurusan.  Mana-mana kontraktor awam akan menghadapi kemungkinan untuk menerima disadvantage  apabila berlaku kesilapan atau kemalangan ke atas peralatan yang dikawalselia oleh mereka. Mereka akan menerima publisiti yang lebih luas berbanding jika kemalangan berlaku di bawah pengurusan pihak TUDM. Pada masa yang sama usaha mereka (to remedy errors) menerima publisiti yang amat sedikit. Ini  berlaku kerana wujudnya penentangan secara senyap dari kalangan pegawai-pegawai kanan TUDM sendiri yang sengaja memperkecilkan keupayaan pihak kontraktor.  Secara umumnya memang terdapat perbezaan piawaian di antara kontraktor (awam) dengan anggota TUDM. Tidak dapat dinafikan juga tentang kebenaran bahawa terdapat pegawai-pegawai kanan TUDM yang sukar menerima kenyataan bahawa TUDM terpaksa melepaskan sebahagian dari keupayaan dan kepakaran teknologi yang dimiliki kepada pihak swasta dan kemudiannya membelinya semula melalui program kontraktorisasi. 

Strategi Pembangunan dan Pemantapan

Sebenarnya kedua-dua pihak, kerajaan dan kontraktor mempunyai tanggungjawab yang besar untuk menjayakan program ini. Di antara strategi dan pendekatan yang boleh membantu keberkesanan program kontraktorisasi adalah seperti berikut:

(1)   Pemindahan Teknologi.  Proses pemindahan teknologi memerlukan komitmen semua pihak yang terlibat, empunya teknologi, penerima teknologi dan pihak kerajaan.  Bidang serta ruang lingkup teknologi yang ingin diterima mestilah diperjelaskan dalam satu kontrak.  Ia boleh dimasukkan dalam sebahagian dari program offset dalam kontrak perolehan kerajaan  ataupun melalui kontrak back-to-back antara syarikat luar (empunya teknologi) dan syarikat tempatan (beneficeries).  Setiap program offset yang melibatkan pemindahan teknologi  perlu ditetapkan tempohnya supaya kedua-dua pihak mempunyai tanggungjawab untuk memenuhi keperluan program tersebut.  Kerajaan, disamping memberi keutamaan kontrak kerajaan kepada syarikat yang menawarkan program offset yang menguntungkan industri tempatan juga perlu memberi komitmen untuk memberi sokongan yang berterusan supaya industri yang diperolehi melalui pemindahan teknologi tersebut mendapat insentif tertentu.

(2)   Penyelidikan dan Pembangunan (R n D).   Syarikat-syarikat yang terlibat dalam program kontraktorisasi telah menjimatkan wang berjuta ringgit melalui pengambilan pekerja mahir dari kalangan bekas anggota TUDM. Syarikat tidak perlu lagi melaburkan wang untuk memberi latihan asas dan kepakaran kepada pekerja-pekerja ini. Oleh itu, syarikat-syarikat ini wajar menyediakan bajet bagi program R n Dnya.  Hubungan teknikal dengan pihak OEM perlu dioptimakan bagi mendapatkan kemudahan dan bantuan untuk melaksanakan program R n D’dengan kerjasama syarikat utama serta mengenalpasti bidang-bidang yang boleh dibangunkan.

(3)   Menerokai Pasaran Antarabangsa. Pasaran dalam negara amatlah kecil dan tidak berupaya menampung kos operasi yang tinggi.  Syarikat perlu berusaha meluaskan pasaran ke luar dari peta Malaysia.  Sehingga kini amat sedikit syarikat industri aeroangkasa tempatan yang telah berjaya menembusi pasaran antarabangsa.  Pada masa ini AIROD telah berjaya mendapat pengiktirafan sebagai C-130 Stretched Modification Centre, Air-to-air Refuelling Modification dari Lockheed Martin Aerospace Systems Inc, USA, iaitu pembuat pesawat C-130 dan T-56 Engine Servicing Centre. AIROD juga  sedang dalam proses mendapatkan pengiktirafan sebagai C-130 Avionics System Upgrade Centre. AIROD juga telah mendapat kontrak-kontrak senggaraan dari Tentera Udara Amerika Syarikat, Filipina, Indonesia, Jordan, Bahrain,Myanmar, Sri Lanka dan sebagainya.  Sebuah lagi syarikat yang telah menampakkan kejayaan menembusi pasaran antarabangsa ialah CTRM Berhad yang berjaya mendapat kontrak mengeluarkan komponen pesawat untuk Syarikat BAE System, United Kingdom.   Syarikat-syarikat lain perlu meningkatkan usaha untuk menembusi pasaran antarabangsa dan mengekspot kemahiran mereka melalui kemudahan perjanjian offset dalam kontrak-kontrak Kerajaan.

(4)   Amalan Pengurusan Terbaik (Best Management Practices).  Selain dari menerapkan budaya korporat yang baik, syarikat perlu mempertingkatkan lagi amalan pengurusannya supaya mencapai tahap world class, khususnya sistem logistiknya. Sebagai langkah untuk memperbaiki sistem logistk serta mengurangkan kos operasi, syarikat-syarikat perlu:

(a)   menggunakan sistem maklumat yang tepat, fasilitet pembaikan yang terkini, inventori alatganti just-in-time (JIT);

(b)   menggunakan pendekatan yang bersepadu (integrated) dan jangka-panjang       untuk mengurangkan kos pembaikan dan menyalurkan sistem logistiknya;

(c)   meningkatkan hubungan dengan syarikat pembuat (OEM), pembekal, vendor dan  logistic provider melalui kaedah perkongsian pintar (smart-partnership);

(d)   mengadakan proses re-engineeering operasi logistiknya dengan membuangkan  lapisan inventori yang tidak perlu, menguji konsep inventori berpusat serta sistem pengangkutan yang cekap; dan

(e)   mengatasi halangan-halangan seperti keengganan untuk perubahan organisasi, kekurangan sokongan dari pengurusan atasan dan kekurangan maklumat untuk mengurangkan kos kawalan inventori dan meningkatkan perkhidmatan.

(5)   Komitmen Berterusan Kerajaan.  Perjalanan program kontraktorisasi sejak ianya dilaksanakan pada awal tahun 1998 tidak menunjukkan pihak Kerajaan committed dan konsisten untuk menyokong dan memandu program ini.  Pihak pengurusan di semua peringkat perlu memahami konsep sebenar, berganding bahu, konsisten dalam melaksanakan program ini.  Perlu difahami industri aeroangkasa bukan boleh diwujudkan dalam tempoh yang singkat seperti industri membuat perabut, kasut dan pakaian.  Ia bukan sahaja memerlukan kos pelaburan dan teknologi yang tinggi, tetapi juga melibatkan kesinambungan dalam pengaliran kepakaran bekas-bekas anggota tentera dalam bidang teknologi pertahanan. Dasar yang tidak konsisten, syarat dan kawalan yang terlalu ketat bukan sahaja akan membunuh industri ini malahan akan mengecewakan pihak pengguna, khususnya TUDM.

(6)   Private Finance Initiative (PFI).  Konsep PFI  ialah satu bentuk pembiayaan projek di mana pihak swasta (swasta) menyediakan modal (lazimnya dari institusi kewangan) yang diperlukan untuk membiayai sesuatu projek/program dan syarikat tersebut juga akan bertanggungjawab menguruskan pembayarannya.  Kerajaan akan membayar perkhidmatan yang disediakan oleh syarikat melalui kontrak penyewaan. Konsep ini sesuai untuk digunapakai dalam program kontraktorisasi di mana keseluruhan pakej yang ditawarkan dalam bentuk turnkey project. Ianya direkabentuk dan dilaksanakan dalam bentuk perjanjian jangkapanjang sehingga 15 atau 20 tahun.  Konsep PFI  lebih sesuai bagi kontraktorisasi peralatan bukan strategik seperti latihan teknikal, latihan dan senggaraan simulator, perkhidmatan kenderaan dan sebagainya. Angkatan Tentera Singapura (SAF) telah melaksanakan PFI dalam pengurusan depot bekalannya kepada SembCorp.

Penutup

TUDM tiada pilihan selain menyokong penuh hasrat kerajaan dalam jangka panjang untuk mewujudkan industri tempatan yang berdaya maju, mahir dan berdaya saing di dalam menyelenggara pesawat TUDM dan mengurangkan penggantungan kepada firma asing. Program ini juga menjadi lebih penting bagi mengatasi kekurangan juruteknik dan jurutera TUDM untuk mengendalikan sendiri kerja-kerja penyelenggaraan da pembaikan pesawat.

Seperkara lagi ialah mengenai perlaburan di bidang industri aeroangkasa memerlukan modal yang besar untuk penyediaan infrastruktur, fasalitas dan pembangunan tenaga kerja yanf berkemahiran. Tempoh pulangan kepada pelabur tersebut juga mengambil masa yang panjang. Sepertimana diamalkan di negara-negara maju, industri aeroangkasa dan program ‘R & D’nya sentiasa mendapat bantuan teknikal dan kewangan daripada kerajaan bagi memastikan industri itu sentiasa berkembang dan berdaya saing. 

Sekali melangkah ke hadapan, teruskan langkah dan usah menoleh ke belakang, hadapi apajua cabaran.  Itulah kata-kata yang harus dijadikan pegangan dalam pelaksanaan program kontraktorisasi ini. Walaupun terdapat berbagai cabaran dan kelemahan dalam program ini, ia tidak harus dijadikan sebab untuk berpatah ke belakang kecuali ianya benar-benar merugikan kerajaan dan tidak membantu meningkatkan ekonomi negara.  Kelemahan diperbaiki dan halangan kecil perlu di atasi. Semua pihak utama yang terlibat (stakeholders) dalam program ini seperti industri (syarikat-syarikat), pihak berkuasa (Perbendaharaan), pengguna (Kementerian Pertahanan/TUDM) perlu terus berkerjasama dan konsisten untuk menentukan kejayaannya. Disamping mewujudkan dasar yang konsisten dan sistem pemantauan yang baik dari pihak Kerajaan, syarikat perlu menunjukkan minat yang tinggi untuk membangunkan industri aeroangkasa dalam negara dengan memberikan perkhidmatan yang berkualiti.  Manakala pihak pengguna pula harus amanah melaksanakan tanggungjawab dari segi kawalan kualiti serta pengurusan kewangan yang cekap.

Rujukan:

1.    Dasar-dasar Utama Kerajaan Malaysia, Institut Tadbiran Awam Negara, Kuala Lumpur, 1988.

2.    Jomo, K.S; Privatising Malaysia: Rents, Rhetoric, Realities; Westview Press, San Francisco, 1995.

3.    Jomo; Dasar-dasar Ekonomi Mahathir, Edisi Kedua; Institut Analisa Sosial, Kuala Lumpur, 1986.
4.    Laporan Pemantauan Kontraktorisasi TUDM 2000.

5.    Mej Mohd Yunus bin Masjuki; Kertaskerja, Seminar Pegawai-pegawai Logistik TUDM 1996.

6.    Pamela Pohling-Brown; The Changing Face of Contractor Services, Defence Industry, Report Jane's Information Group Limited; December 1, 1998.

Artikel ini pernah disiarkan dalam akhbar Utusan Malaysia pada tahun 2002.